死别人，尽量放活自己。这
领导的副手比较难办，萧震当初在鼎清区就是碰到一个这样的领导林志立，所以不得已只好“起义”不过他当然不能算农民起义，他是世家门阀起义，就好像李唐取代杨隋一样。一个地方、一个，单位，主
行政或者业务的二把手是很难当的，除非他最大限度地放弃个人意志，要不就消极怠工，故意无所事事，故意制造矛盾，等着调离或者听凭罢免。如果他太投
，太有想法，太有能力，太有威望，就有可能引起意料不到的猜疑，甚至让人觉得有政治上的野心。有时候优秀并不是绝对的好事，而恰巧是故故者易折。副手的态度安当
然而，有很多的副手，通常是坐冷板凳的位置。这样的情况也许是在个人职位
展过程中的一个过渡阶段。如何
理好正副职之间的关系？很多成功人士都有研究，譬如王和就有经验，他在吴城的声望颇
，
碑颇好，所以任选平市长对他是有怀疑的，但始终没有抓到王和的小辫
，就是因为王和总结
了副职对正职要
到的“三不”：不越位、不越权、不越级。同时，王和还能对任选平服从而不盲从、尊重而不奉承、请示而不推委。如此任选平自然就很难找到王和的小辫了。最后是应尽力帮助领导树立威信。副手应该主动
理一些领导不便亲自参与的事情，义不容辞地承担起这个责任，使领导成为团
的
神支
和信心源泉。这就好比曹
要杀人，但通常都是郭嘉陈昱等人提某个人该杀，而曹假惺惺地说几句惜才的话，最后还是“不得已”而杀之。要是如周瑜要杀诸葛亮一般，
为副手的鲁肃不仅不帮领导提这话
，反而去帮外人，就是不会副手了，要不然后人怎么会说周瑜气量小呢？这就是副手没
到位的下场。再然后是应与领导
度互补：副手尽力朝领导短的方向发展，以弥补领导的短，这样才会形成
的上下级关系。如果副手一味朝领导长的方向发展，只可能形成一“竞争”关系。比如。某外贸公司的总经理德语很好，其副手的德语也不错，那么，总经理非但不会欣赏副总经理的德语，反而可能挑副总经理的语法错误。反之，如果总经理德语一
，那么，总经理一定会欣赏副手利的法语。作为副职，最关键的一条是：牢牢记住“助手”这个定位。作为副职，如果没有个人野心，最明智的
法只能是尽可能避克成为某可能的矛盾的叉
。在制内上，当然也有人不跟任何人。他的人标准和事标准就是：既不特别亲近某人，也不特别疏远某人。他害怕自己成为官场政治斗争的牺牲品，他拒绝当任何领导的心腹，也拒绝当任何领导的异己。这样，他既没有因为哪位领导的升迁而得志，也没有因为哪位领导的垮台而到霉。在如今的华夏，不论官场的大似乎都很难摆脱正负之间差别待遇的情节。通常副手的
份及执掌责任，多少有别于主的机要幕僚。机要幕僚。单纯的只是主的亲信小而副手是随着与主亲疏关系的不同来定位的。择其作为副手。
有的副手，真的是主
的左右手，他
受主的授权，可以代行主赋予的
分权责。这样的副手既然掌权，自然得对主负责，而且得和主共同退，其份地位就相当是主的机要幕僚了。至于正职对副职，有经验的人也很多，在萧震看来，无非也是三
：信任而不放任、
护而不庇护、严格而不严厉。一二把手之间
理不好关系，背黑锅的通常都是二把手，这已经是官场共识，除非这位副职背景极
，本来就是下来镀金的，那或许可以例外。然后应破好领导的参导毕童也是几人，不可能事事
册孑副年应多替领导思考问题，提自己的看法并纠正领导的错误。如果对领导的任何意见都表示赞同，就失去了副手的意义。机关单位暂且不说，在大多数企业中，对领导称是的人太多，如果副手也是如此，错误的决策就无人敢于纠正，这是相当克险的。也有可能是因一时际遇浮沉，碰上了冰冻的
境。以上述要求来选择副手可能会
到比较困难，在实际的工作中，领导对满意的副手是可遇而不可求的。但找到一个好的副手，无疑是领导事业成功的有力保障。在
制内，一把手单独向上级评价班的其他同志，是正常的汇报。而且是惯例；而其他成员在背后议论一把手，则是犯忌的。即便是向上级反映情况，也有可能被看作是不安分，甚至有可能被看作是非组织行为。认真地说，只要以公心，班成员之间的非原则
应该可以通过坦率的来解决。但那基本上只是一理想。权力本来是一社会责任，却常常被当成个人价值。因为行使责任而可能引起的权力
，常常被当成对个人价值的冒犯。这又常常是最不能接受的事情。但正职领导在位的时候，他的讲话总是十分重要的；到下面视察、检查，总是会受到
烈的
迎，使下面受到极大的鼓舞和鞭策；向领导汇报、请示，得到的指示总是非常宝贵和及时的；下面所取得的一切成绩，功劳首先得归功于领导的英明正确和
大帮助。然而当领导不在位又如何呢？政声人去后，民意闲谈中。